Van business controller naar business partner:
hoe kom je daar?

Bij alle organisaties waar ik kom, zie ik vaak dezelfde uitdaging: hoe kom je tot een strategische adviesrol voor de business controller als de business controller teveel aan de achterkant moet zorgen voor de kwaliteit van de verantwoordingscijfers en stuurinformatie?
Met teveel focus op plannen, rapportages, budgetten en de jaarrekening op tijd aanleveren (met goedkeuring van de accountant) en te weinig tijd om zaken te verbeteren of veranderen. Elke maand dezelfde druk om dit voor elkaar te krijgen.
Aan de achterkant voortdurend de gaten dichten, omdat dit aan de voorkant niet goed geregeld is. Echter we blijven dit doen om te voldoen aan de eisen die de organisatie aan ons stelt.
Daardoor raken mensen vermoeid en gefrustreerd, omdat er geen tijd is voor verbeteringen. Door elke keer hetzelfde te blijven doen, krijg je ook telkens dezelfde resultaten. Je kunt alleen een verbetering krijgen als je het roer durft om te gooien. 

Ik zie de rol van de business controller als de vertaler van de business naar financiën en andersom, zodat de business controller met goede adviezen de businessmanagers kan ondersteunen. In de praktijk zie ik vaak dat business control zich vooral bezig houdt met maandelijkse financiële rapportages. Groeien naar een andere rol binnen de organisatie, dat is waar ik mij vaak mee bezig hou. Hoe krijg je zo'n transformatie, waar iedereen blij van wordt, voor elkaar?

De zomertijd gebruik ik om een aantal boeken te lezen over onderwerpen die mij interesseren, maar ook met ideeën die ik kan toepassen in de praktijk. Voor een mogelijke opdracht bij een overheidsorganisatie las ik het boek van Andre de Waal, Eelco Bilstra en Peter de Roeck: "De High Performance Financiële functie in de praktijk". Mijn interesse werd direct geprikkeld door de titel, alhoewel ik van de term "high performance financial" nog nooit had gehoord...