Van business controller naar business partner: hoe kom je daar?

Bij alle organisaties waar ik kom, zie ik vaak dezelfde uitdagingen: hoe kom je tot een strategische adviesrol voor de business controller als de business controller teveel aan de achterkant moet zorgen voor de kwaliteit van de verantwoordingscijfers en stuurinformatie? Met teveel focus op plannen, rapportages, budgetten en de jaarrekening op tijd aanleveren (met goedkeuring van de accountant) en te weinig tijd om zaken te verbeteren of veranderen. Elke maand dezelfde druk om dit voor elkaar te krijgen. Aan de achterkant voortdurend de gaten dichten, omdat dit aan de voorkant niet goed geregeld is. Echter we blijven dit doen om te voldoen aan de eisen die de organisatie aan ons stelt. Daardoor raken mensen vermoeid en gefrustreerd, omdat er geen tijd is voor verbeteringen. Door elke keer hetzelfde te blijven doen, krijg je ook telkens dezelfde resultaten. Je kunt alleen een verbetering krijgen als je het roer durft om te gooien. 

Ik zie de rol van de business controller als de vertaler van de business naar financiën en andersom, zodat de business controller met goede adviezen de businessmanagers kan ondersteunen. In de praktijk zie ik vaak dat business control zich vooral bezig houdt met maandelijkse financiële rapportages. Groeien naar een andere rol binnen de organisatie, dat is waar ik mij vaak mee bezig hou. Hoe krijg je zo'n transformatie, waar iedereen blij van wordt, voor elkaar?

De zomertijd gebruik ik om een aantal boeken te lezen over onderwerpen die mij interesseren, maar ook met ideeën die ik kan toepassen in de praktijk. Voor een mogelijke opdracht bij een overheidsorganisatie las ik het boek van Andre de Waal, Eelco Bilstra en Peter de Roeck: "De High Performance Financiële functie in de praktijk". Mijn interesse werd direct geprikkeld door de titel, alhoewel ik van de term "high performance financial" nog nooit had gehoord...

Inhoud boek "De High Performance Financiële functie in de praktijk"
Volgens de schrijvers van het boek is het de moeite waard om een High Performance Financiële Functie (HPFF) te worden, want onderzoek laat zien dat HPFF's ten opzichte van gemiddeld presterende financiële functies lagere operationele kosten hebben, minder fouten maken, interne klanten hebben die tevredener zijn, meer invloed hebben binnen de organisatie, vooral tijdens de strategische besluitvorming en meer tijd besteden in de business partneringrol. 

Maar voor transformatie naar een HPFF zijn er echter wel een aantal bewegingen binnen de financiële functie nodig en ik noem de voornaamste (letterlijk overgenomen uit het boek):

• Verhoog de efficiëntie en effectiviteit van de financiële functie: ga van focus op 'going concern' naar continue verbetering van de financiële functie. Ga van focus op transacties naar een focus op activiteiten die waarde toevoegen. Kijk naar noodzaak van bepaalde rapportages, wijze van totstandkoming en de frequentie. Veranderingen hierop kunnen ruimte creëren voor verbeteringen en groei naar echte businesspartners van de businessmanagers.
• Automatiseer meer en omarm IT: ga van manuele operatie naar full automation met meer geïntegreerde IT-systemen. Ga van IT leek naar IT toepassingenexpert. De toenemende automatisering, gekoppeld aan de meer complexe vragen die uit de business komen, vragen van de financiële functie specialistische kennis over de beschikbaarheid en toepasbaarheid van de nieuwste IT-applicaties.
• Word meer businessgericht: ga van intern financieel gericht naar samenwerking met en daarmee ondersteuning van de business. Hiertoe moeten ondersteunende tools (zoals business intelligence tools en dynamic reporting) worden geïntroduceerd en het aantal 'vaste' rapporten worden verminderd in aantal en omvang. Het uitgangspunt wordt dat het operationele management alleen gedetailleerde informatie nodig heeft over zaken die een groot effect hebben op het behalen van hun businessdoelstellingen en targets. 
• Richt de blik vooruit: ga van kijken naar het verleden naar vooruitkijken met meer proactiviteit en forecasting. Hierdoor wordt de organisatie eerder gewaarschuwd voor op handen zijnde risico's en gevaren maar ook kansen, zodat ze snel erop kan acteren. 
• Verschuif de verantwoordelijkheid voor financiële processen: Ga van een lijn die uitsluitend afhankelijk is van de financiële functie voor financiële kennis en expertise, naar financiële zelfredzaamheid in de lijn zelf, gecombineerd met een gebruikersvriendelijke en geïntegreerde ICT-communicatie en experts binnen de financiële functie die de moeilijke vragen van de businessmanagers kunnen beantwoorden. 
• Vergroot de betrokkenheid bij de strategie: ga van een tactische naar een strategische rol. Financials kunnen, door hun expertise, diepgaand analyseren wat de financiële consequenties zijn van bepaalde beslissingen en activiteiten en daarmee businessmanagers van waardevolle adviezen voorzien. Door de business uit te dagen zelf met scenario's en oplossingen te komen, zal de kwaliteit van de adviezen en oplossingen veel beter komen. De HPFF ondersteunt met advies, waarna ze weer terug stappen zodat de businessmanagers de adviezen in praktijk kunnen brengen.
• Versterk de empowerment: Ga van kennistraining naar continue persoonlijke ontwikkeling. Het nauwer samenwerken met de business vraagt, naast specifieke kennis om complexe vraagstukken te beoordelen, om betere communicatie- en change-managementvaardigheden. 

Obstakels
Er zijn echt nog wel wat obstakels om te komen tot de transformatie naar HPFF. En de obstakels die in het boek genoemd worden, zijn echt herkenbaar:

• Processen, data en systemen niet op orde. Dit heeft alles te maken met de invoer vanuit de operationele processen in de financiële processen: 'garbage in. garbage out'. De financiële functie is afhankelijk van goede op elkaar afgestemde processen om de geïntegreerde data te verkrijgen die nodig zijn voor de op te leveren managementinformatie. Hier is een verbeterplan voor nodig, samen met de business, voor verbetering van de processen. Dit begint met het in kaart brengen van processen, data en systemen. Definieer een datamodel, waardoor 'one single version of the truth' wordt gecreëerd (datadefinities, masterdatamanagementproces, datawarehouse, uniek bronbestanden creëren en bewaken).
• Onvoldoende leiderschap en wil om te veranderen van de CFO/manager F&C.Over het algemeen staat het management onder druk om op tijd te voldoen aan de wettelijke rapportage-eisen en de eisen van de interne klant, de raad van bestuur en het lijnmanagement. Daar bovenop komen de vele brandjes die er moeten worden geblust omdat data niet juist worden opgeleverd, IT systemen die haperen en informatie die verloren is gegaan tussen verschillende processen. Dus geen tijd om verbeteringen door te voeren die het opleverproces (en de kwaliteit van de opgeleverde producten) zal verbeteren. Het vraagt dus om moed en leiderschap om 'nee' te zeggen tegen de interne klant en absolute wil om te veranderen en verbeteren. Dit ontbreekt vaak en daardoor creëren "zachte heelmeester, stinkende wonden" en wordt er vaak verder aangemodderd. Creëer een urgentie voor verandering van de financiële functie bij de CFO/Manager door bijv. te laten zien hoe de omstandigheden van de organisatie en haar omgeving aan het veranderen zijn, hoe de tevredenheid van de financiële medewerkers aan het afnemen is, of hoe de klanttevredenheid aan het verminderen is. Meet de kwaliteitsproblemen in de financiële functie en breng de mogelijke financiële kostenbesparingen in kaart.
• Onvoldoende verander- en verbetercultuur binnen de financiële functie.  De medewerkers van de financiële functie zijn niet getraind daarin. Benoem verander/verbeterteams met daarin financiële medewerkers die willen verbeteren en graag het voortouw nemen in de transformatie naar HPFF. Geef als management deze teams voldoende ruimte om daadwerkelijk en zichtbaar voor de rest van de financiële functie veranderingen en verbeteringen te realiseren.
• Inadequate ICT-systemen in de organisatie: verouderde ICT-systemen die lang geleden zijn geïmplementeerd en/of meegekomen bij overnames en fusies en die al lang niet meer voldoen aan de huidige situatie van de organisatie en de huidige eisen van gebruikers. Vaak beginnen organisaties met implementatie van nieuwe ICT-systemen, die regelmatig niet goed lopen en ontaarden in een halfbakken systeem dat alsnog veel handmatige handelingen vergt om relevante informatie met de juiste kwaliteit beschikbaar te maken. Analyseer als financiële functie of het ICT-probleem aan de ICT-systemen zelf ligt of aan de inrichting daarvan. Verbeter eerst de processen voordat er een nieuw ICT-systeem wordt aangeschaft. Als de processen niet goed verlopen en niet goed op elkaar aansluiten, kunnen deze niet goed geautomatiseerd worden. 
• Onvoldoende kijk op/verstand van de business bij financiële medewerkers. Door de voortdurende druk op de financiële verantwoordingen hebben financiële medewerkers over het algemeen te weinig tijd om zich veelvuldig en gedetailleerd met de operatie te kunnen bemoeien en zich daarin te verdiepen. Het is voor hen vaak moeilijk om bijv. financiële data om te zetten in businessinzichten, waardoor voor hen de mogelijkheid om een echte businesspartner te worden in de HPFF niet zo groot is. Ga als CFO meer in gesprek met de financiële medewerkers over de business. Laat financiële medewerkers regelmatig werkbezoeken in de business afleggen, meelopen in managementteams en stage lopen in de business. Zodra de financiële functie zich ontwikkelt richting de HPFF zal zij meer gaan functioneren als businesspartner van het lijnmanagement. Dit kan weerstand en gebrek aan vertrouwen oproepen bij het lijnmanagement omdat de financiële functie zich meer gaat bezighouden met advisering op operationeel gebied, met name met de financiële consequenties van operationele beslissingen. Geef als management van de financiële functie regelmatig uitleg aan de business over de waarde van een goed werkende financiële functie voor de business. Betrek de business meer bij processen binnen het financiële domein. Onbekend maakt immers onbemind.
• Onvoldoende financiële medewerkers met de juiste kennis en vaardigheden. Er zijn specifieke competenties nodig om als financiële medewerker te kunnen doorgroeien naar de HPFF. Daar zijn vooral meer allrounders met adviesvaardigheden nodig die hoogwaardig strategisch en operationeel financieel advies kunnen geven. Immers, routinematige financiële werkzaamheden worden geautomatiseerd. Veel financiële medewerkers zijn hiertoe niet opgeleid, waarbij ze ook nog eens te weinig tijd krijgen om zich alsnog te ontwikkelen naar het gewenste profiel. Door een tekort wordt de transformatie naar de HPFF sterk gehinderd. Breng de competenties in beeld en werf nieuw personeel gericht op deze competenties. Wees als management open en transparant richting medewerkers over het ontbreken van de benodigde kennis en vaardigheden en dat er van de financiële medewerker verwacht wordt meer tijd & inspanning te leveren om te komen tot deze ontwikkeling.
• Onvoldoende/niet duidelijke business doelstellingen en prioriteiten binnen de organisatie. Als er sprake is van onduidelijke of misschien zelfs helemaal geen businessdoelstellingen en -prioriteiten, dan wordt het voor de financiële functie heel moeilijk om aan de huidige behoeften van de business te voldoen. Maar ook om de HPFF goed te ontwikkelen naar een strategische rol. Neem als management van de financiële functie het voortouw om de missie/visie/strategie/doelstellingen van de organisatie samen met de business te ontwikkelen. Bepaal met de business wat echt belangrijk is voor de organisatie en geef dat focus in de managementrapportage. 
• Raad van bestuur en lijnmanagement sturen onvoldoende op analyses en inzichten aangereikt door de financiële functie. Wat de reden ook zou mogen zijn, het effect is dat de financiële functie niet als volwaardig (business)partner wordt gezien, zeker niet op strategisch niveau. Daarom zal de steun van hogerhand voor de transformatie naar HPFF minimaal zijn. Geef als CFO het goede voorbeeld en gebruik analyses in de MT-vergaderingen. Laat zien waar deze analyses voor kunnen worden gebruikt, welke strategische en operationele beslissingen kunnen worden meegenomen en hoe analyses kunnen dienen als 'early-warning signals'. Begin als financiële functie met kleine verbeteringen in de business en scoor met kleine projecten op basis van analyses.

De weg naar transformatie
Om te komen tot een andere rol van de financiële functie heb je best nog wat obstakels te nemen en het begint allemaal bij een visie van het management op deze rol en toegevoegde waarde voor de organisatie. In veel teams en/of management ontbreken de benodigde competenties. Bij onvoldoende daadkracht van het management komen de veranderingen niet tot stand. Een gedragen visie en toegevoegde waarde binnen de organisatie is een voorwaarde voor succes. 

Wat ook echt een belangrijke voorwaarde voor transformatie is, is de 'basis op orde' krijgen. Je kunt je rol niet goed uitvoeren als de kwaliteit van de managementrapportages niet op orde is en die rapportages ook nog eens veel tijd kosten om tot stand te komen. Geautomatiseerde standaardrapportages met zowel verantwoording- als stuurinformatie helpen om handmatige activiteiten te minimaliseren. 'Less' is vaak 'more' en vooral aansluiten op de behoeften van de business.

Het loslaten van 'brandjes blussen' aan de achterkant van het financiële proces en de voorkant van het proces meer betrekken bij de totstandkoming van verbeteringen, leiden tot een beter financieel proces met de uitkomst: kwalitatief betere rapportages. Financials hebben de neiging om verantwoordelijkheden naar zich toe te trekken. Als financials in de rol blijven hangen om het putje aan de achterkant schoon te maken in plaats van de vervuiler aan de voorkant aan te spreken, gaat dit niet leiden tot verbeterde financiële processen en rapportages. Het is juist zaak om de verantwoordelijkheden daar leggen waar ze thuis horen. Als processen en rollen niet beschreven zijn en verantwoordelijkheden niet goed zijn belegd, kan dit leiden tot roloverschrijding en soms tot ronduit chaos. 

Kortom: de enige weg voorwaarts is een weg van verandering, maar daarvoor is visie, moed en wilskracht nodig, vooral bij het management.